中国路桥以蒙内铁路项目为依托，围绕着海外特大型项目的工程施工特点，创新试验了海外特大型项目“设备集中采购管理模式”，采取“五统一”的采购策略，减少了设备采购供应链中各相关方的流程交叉，扩大设备采购规模从而提升了采购、运输、清关议价能力，联合设备供应商共同出海经营，并真正意义上在非洲达到了设备配件“零库存”管理。
设备采购管理设计
一、风险管理设计
1.内部可控风险设计
基于实际调研情况，可控风险管理采取统一设备采购管理接口、统一内部流程、扩大管理参与方的策略，通过不同观点、角度的拼合，形成合理、统一、全面的设备采购管理模型，控制战略风险、结构设计风险等内部风险的发生。
2.部分可控风险设计
与设备供应商建立更紧密的合作关系，加强信息、人才、渠道资源共享，增强风险可分担性和提高设备采购供应链的稳定性，减少供应不及时风险、供应不精准风险等部分可控风险的发生。
3.不可控风险设计
通过各种风险控制工具实时监测，在风险发生之前，尽量消除各种风险隐患，减少风险发生，鉴于设备国际采购管理为涉及多环节、多通道的系统，不可控风险难以避免，项目部根据风险情况制订了应变措施和应急预案，建立风险管理小组，对难以避免和转嫁的风险能尽快做出反应，控制损失范围。
二、供应商管理设计
1.供应商关系模型简要分析
根据卡拉杰克矩阵模型，通过对供应商采购设备的获取利润潜力和供应风险两个维度分析将供应商分为四类：战略供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商以及一般供应商。供应商的利润潜力则主要用来表示在该供应商处所采购物料对企业盈利性所做贡献的潜在程度。在中国路桥蒙内铁路项目中，利润潜力主要指设备对工程项目的施工、质量、成本等影响的大小，包括采购金额占总金额的比率、占总成本的比率、对工程质量的影响程度等。
2.供应商管理策略
因中国施工机械设备品牌多，设备型号齐全，项目可根据性价比、质量、售后服务等多个方面进行选型，设备可以从多个供应商处获得，采购方具有优势地位，基本处于买方市场，另外设备采购价格一般较高，所以确定绝大多数设备供应商属于杠杆供应商。采取积极、主动地开拓供应商市场，以改变总体供需比例，从而加大议价筹码的策略，争取从供应商的竞争中得到更为优质的服务。
设备集中采购模型设计
由中国路桥物资装备部牵头，蒙内铁路项目总经理部主管，各参建单位设备管理系统内人员全员参与的形式，构建设备集中采购管理小组，根据中国建筑业国际市场EPC项目情况调研，依据中国路桥风险管理、供应商管理战略设计，采取“五统一”的集中采购管理策略，并根据设备采购规模、设备供应市场等情况划分设备集中采购范围，与供应商联合出海经营，减少配件供应周期风险与配件供应精准性风险，实现相关管理信息、技术、方法等资源共享，打破传统各自为政的管理模式中资源重复和浪费、管理成本高的多种限制，实现全局效益最优。
设备集中采购创新管理模式
一、设备集中采购的具体措施
为保证项目设备选型合理适用，减少参建单位间的博弈，增大设备采购规模，从而提升设备采购、运输、清关环节议价能力，达到降低项目施工设备采购成本的目的，减少设备采购供应链间交叉，以中国路桥物资装备部牵头对项目关键设备采取“五统一”的集中采购模式采购，即统一招标、统一签署、统一支付、统一运输、统一清关。
1.统一招标
由中国路桥牵头各参建单位共同编制招标文件，确定采购清单、采购预算，明确采购方式、品牌选用原则、投标单位邀请清单、招标计划，建立评标委员会、评标标准、采购包授权原则。在招标过程中，要求各参建单位都有评标专家参与评价，根据评标结果确定中标供应商，减少各单位分别招标所造成的工作重复，避免因设备选用型号多样无法形成“虹吸效应”。
2.统一签署
在招标结束后，各参建单位可提出设备采购特定需求，汇总意见后由中国路桥统一谈判与签署采购合同。保证了设备共性的同时，也满足了设备采购的多样化需求。
3.统一付款
设备款由中国路桥统一支付后，列转各合作单位，采取延期半年支付的模式，以监督供应商的履约情况，由中国路桥统一支付也同时为供应商提供了信誉保障。
4.统一运输
集采设备由中国路桥物资装备部负责集中发运，提高了海运费的议价能力，减少了零星出关的繁琐手续。
5.统一清关
以项目总经理部自有力量为主，同时吸纳部分项目的优秀清关人员，组成了清关运输转运小组，与蒙巴萨约10家运输公司进行了运费的集中谈判，并签订了运输协议，组织统一清关，再安排送到相应各参建单位项目部。
二、统筹规划，采用“ABC分级”设备采购管理模式
在项目正式开工前，中国路桥及蒙内项目筹备组即开始了项目的设备采购模式调研工作，经过大量细致认真的论证后，根据中国、肯尼亚国、第三国设备市场调研情况，对设备采购采用“ABC分级”管理机制。
1.A级设备采购定义与采购策略
定义A级设备为采购数量大，对工程影响度大的设备。该类设备多为施工所需的各类工程机械及运输车辆，是设备采购管理的重点与难点，因中国市场品牌多，国产设备一般具有价格优势，转、进口设备一般具有质量优势，故确定使用强度较大的关键设备采用转、进口设备，如挖掘机、部分平地机、装载机、压路机等，其他设备均采用国产设备。
最终确定A级设备采购共涉及12个大类与20个小类，共1450台套设备，共计采购额约9.2亿元人民币，统一由中国路桥物资装备部实施集中采购，A级设备采购要求厂家能提供驻场售后服务。
2.B级设备采购定义与采购策略
定义B级设备为采购数量一般，对工程影响度一般，且不适用于在中国采购的设备。经调研，该类设备主要为交通车辆，一般国产交通车不适用项目现场恶劣施工环境，丰田等知名供应商均有区域销售代理限制，故确定交通车均在肯尼亚当地采购，并同样采用集中采购的管理模式，提升采购议价能力，由项目总经理部直接在当地实施。
3.C 级设备采购定义与采购策略
定义C级设备为采购数量较小、特殊需求、无固定采购源的设备，因该类设备采购体量小，且有特定需求，故由各参建单位自行采购。
三、联合供应商出海经营
1.供应商驻场服务
根据招标文件要求，13家设备供应商共派出50名技术人员驻场服务，驻场专业技术人员对设备的操作、保养、维修等原理了解更透彻，通过交机培训提高了机手设备操作规范性，从源头上降低了因为操作不当引起的故障；在质保期内出现的索赔问题，也因厂家人员直接在现场鉴定加快了索赔的速度，缩短了故障待修期；同时，厂家驻场人员提供技术指导和专业的检修设备，提高了故障的准确判断和维修效率。整个项目其内，转口或合资设备的完好率保持在90%左右，国产设备完好率保持在85%左右。
2.建立配件寄售库
所有13家供应商均在现场建立了配件寄售库，由于供应商技术人员对设备整个系统的了解远高于一般维修人员，故采取供应商根据所供设备状况直接供应配件的方式，对于质保期内的索赔件，经厂家技术人员签订后，直接免费从库中领取；非索赔件，采用每月一清点，三月一结算的方式。通过配件库前移，减少了配件积压，在非洲建筑施工领域首次真正实现了配件“零库存”，同时减少了中国路桥的资金占用。
设备集中采购产生的经济效益计算
一、A类设备集采经济效益计算
1.直接采购成本计算
直接采购费用降低约1.43亿元人民币。计算公式=集采设备单价×采购数量-同期其他中国路桥海外工程项目同型号设备采购单价×采购数量
2.驻场服务费计算
（1）由厂家提供2年免费现场服务，服务人员的人工费节省约3400万人民币。计算公式=驻场人员（50人）×技术人员服务服务费用（34万元/年）×2-以往采购模式（基本为零）
（2）设备供应商自行购买服务车辆，并承担司机费用、加油费用和维修费用，该部分费用约680万元。
3.资金滞后支付收益计算
所有集采设备滞后半年付款的资金收益约2760万元人民币。计算公式=设备采购费用（9.2亿元）×延期支付时间（半年）×一般资金回报收益（6%）
上述费用共计约2.1亿元人民币。
二、B类设备集采经济效益计算
共集中采购各类交通车辆316台，采取议价方式，共节省采购费用约540万人民币。计算公式=采购费用（8400万元）×议价折扣（6.4%）。
三、其他效益
1.带动中国装备配件出口
带动中国装备出口共约9.2亿元，带动装备配件出口将近1亿元。
2.带动中国设备企业“走出去”
带动山推、三一、陕汽等7家国内大型设备厂商设备“走出去”，设备厂家依托蒙内项目集采设备进场在肯尼亚或者东非区域设点扎根，拓展海外市场，实现互利共赢。
3.采购周期得到有效控制
2014年7月中旬第一船设备开始装船，至2014年10月17日第8船设备到场，设备集采时间仅用了平均4个月时间，保证了项目的顺利开工。
设备集中采购模式的推广应用
蒙内项目设备集中采购模式具有统一化、集中化、可复制的管理属性，是中国建筑业国际EPC项目设备采购管理模式的优秀模板，先后在中国路桥肯尼亚内马铁路、塞内加尔TT项目、巴基斯坦KKH二期项目、黑山南北高速公路项目进行了实施，且柬埔寨金港高速项目、科特迪瓦铁布高速公路项目设备集中采购正在实施中。
蒙内铁路设备集中采购管理模式不仅为蒙内项目的顺利实施提供了“保驾护航”，也成为中国路桥国际EPC项目设备采购管理的战略模板，并先后在多个海外重点项目实施，更为中国建筑业与装备制造业携手出海及海外特大型EPC项目设备采购管理提供了新的解决方案。
