本文以笔者公司投标报价协同工作平台（以下简称“投标平台”）的开发过程为例，探讨企业如何以项目管理的基本理念指导项目软件开发。

项目计划编制及时间管理

项目管理的计划以进度计划为主线，涵盖资源计划、措施保障计划等。投标平台的项目计划如下。

1.功能需求开发计划：包括功能需求框架的搭建、功能需求的调研、详细功能需求的编制、功能需求的评审定稿等。

2.招标文件编制计划：包括作为技术资料的功能需求在内的软件开发协议书、评标标准、资格预审、招标文件内审等。

3.招标、评标及授标计划：包括投标平台和硬件服务器的招标策略编制及上会、招标、澄清、评标、谈判、授标、签约等。

4.软件开发计划：在授标伊始，工作组主要成员即赴软件开发商讨论详细的开发计划，制定了详细的、操作性强的、可监控的总体开发进度计划、资源需求计划、首月详细进度计划，并在后期严格以总体开发进度计划为基准，适时编制各月度滚动工作计划。

5.培训计划：目前已在国内外完成8批培训，200余人完成投标人员注册，为后期公司范围内全面推广使用奠定了基础。

6.硬件服务器部署计划：在平台开发期间，公司针对海外物流发运环节多、手续繁杂、时间长等特点，尽早启动了服务器的物流发运计划。目前服务器已顺利完成在迪拜、阿尔及利亚及西非地区的部署，为后期使用奠定了物质基础。

集成管理

在项目正式启动前的集成管理阶段，公司确定了项目分计划实施的开发策略：定义了投标平台的框架；明确了“谁用谁建，谁建谁管”的开发原则，确定由投标报价管理部作为业务需求的负责单位，牵头负责投标平台的开发；明确了“先解决有没有的问题，再解决好不好用的问题”的开发策略。而后，公司确定了投标平台三步走的开发策略：第一阶段完成投标平台中项目初始化、历史数据筛选与利用、设计支持、技术标书编制、成本费用测算、投标计划管理、招投标文函管理、投标知识管理八个模块的开发，然后进入全面培训、测试使用及整改阶段；第二阶段完成投标价格形成和标后澄清谈判模块的开发；第三阶段进入全面使用和完善阶段。

采购管理

招商选商模式是影响软件信息平台的基础性因素。为保障公司能够选择实力强、服务水平高的公司，投标平台采取了邀请招标的方式对软件开发商进行选定。

在招标文件中，公司将评标标准详细列出，这样做虽然不符合常规，但既能让投标商更准确、全面地理解技术关切，还能帮助投标商更有针对性地准备招标文件，有效地提高了评标效率和质量。

本项目采用综合评分法进行评标，技术标权重为70%，商务标为30%，同时商务标的满分以三家的平均分为准。通过此标准选择出的软件商虽然价格相对较高，但技术标最优秀，对本项目技术需求的理解也更深刻。

范围管理

一、技术需求开发

开发软件类服务产品，需要向软件开发商提供详细、准确、全面的技术需求书，并针对具体需求与其保持沟通。

投标平台工作组成立后，成员首先搜集了类似项目的技术需求书作为参考，然后制定了本项目技术需求的基本框架，再由各业务负责人起草相应的业务需求说明。在此期间，工作组通过当面沟通、信函往来等形式，与海外子分公司对投标平台的需求进行了反复讨论。经过两个月的修改和完善，最终形成了约35000字的《投标报价协同工作平台筹建方案》，并在投标平台开发过程中对开发范围、功能需求、技术细节等方面起到了纲领性作用，保证了各项工作在技术需求方面不出现偏差。

二、范围变更管理

范围管理与技术需求开发密切相关。有了详细的技术需求，范围管理就有章可循，若在项目执行期间随意地改变功能需求，工作范围变更就很容易发生。但即使有了技术需求，在软件开发过程中也要非常注意工作范围和技术标准的变更，否则频繁的变更会导致工作无法开展。相对而言，实体性项目范围变更容易被发现，软件开发类产品的范围变更则相对隐密。在投标平台开发过程中，工作组高度重视范围管理，严格以确定的筹建方案为基准进行开发，避免提高标准和增加范围的情况出现，保证了投标平台开发工作按计划顺利推进。

人力资源管理

项目启动后第一要务就是人力资源管理，明确人力资源的组织规划、成员选定及团队建设。为开发投标平台，公司分别建立了以公司主管领导及总部主要相关业务部门经理组成的领导小组，以及相关部门专业业务人员组成的工作组。由于具体工作主要依靠工作组成员完成，因此选定合格的工作组成员对投标平台开发至为重要。尤其是工作组的核心骨干成员，必须同时具备项目管理、投标和必要的IT知识。

从工作组构成看，核心骨干成员，如平台开发负责人、投标部具体业务执行人、信息工程师等，无特殊情况不可调换，同时开发负责人需具有IPMPB级证书，有长时间的投标报价工作经验，且在海外项目执行中担任过主要领导职务。在开发协议中，需明确软件商的开发团队主要人员不得调换，否则将予以罚款，并在协议签署后第一时间，赴软件开发公司面试开发团队成员，重点审核其管理组、平台开发组、客户端软件开发组的骨干成员。

沟通管理

在投标平台开发过程中，主要涉及领导小组和工作组内部的沟通、工作组与软件开发商之间的沟通、工作组内部的沟通，三类沟通机制。

一、领导小组和工作组的沟通

工作组成立以来，通过召开周会、发布周报等沟通方式，发现、监控、解决软件开发过程中出现的各类问题，并及时向领导小组做出通报与反馈。

二、工作组与软件开发商之间的沟通

在投标平台开发协议签署并转入实际开发阶段后，工作组与软件开发商沿用了通过周会及周报进行沟通的方式，并取得了良好的沟通效果。在投标平台开发的关键期，工作组主要成员赴软件开发商总部集中办公，解决了一些重大问题，为后续平台开发扫清了技术障碍。

鉴于软件类产品开发的自身特点，工作组在与软件开发商沟通过程中，利用一切机会重申平台的功能需求，保证软件商正确、系统、全面地理解功能需求，保证开发出的软件产品符合预期设计需求。

三、工作组内部的沟通

在投标平台开发工作启动后，公司投标报价管理部作为牵头部门与经营计划处、信息管理处等部门建立了工作组，工作组既是一个整体，又是公司各部门、集团各部分组成的“联合体”。在整个开发过程中，“联合体”内部始终保持了密切的沟通，及时完成了硬件服务器固定资产申报、服务器招标策略编制、招标评标授标、服务器采购、部署方案及物流发运等工作，保障了各项工作有序进行。

（作者单位：中国石油工程建设有限公司）