当前，国企改革三年行动已进入攻坚阶段和关键时期。随着《淮南市国企改革三年行动实施方案》的印发实施，安徽省淮南市国资国企改革工作逐步进入“深水区”。为了“啃”下“硬骨头”，淮南市国企加快改革创新步伐，打赢了一场场硬仗。
“目前，公司各项经济指标均创历史最好水平。2020年企业账面资产总额、经营收入、利税总额，分别比划转前的2018年度增加11倍、10倍和22倍。”淮南市华源置业有限公司负责人宋旭介绍，国企改革三年行动以来，华源公司用市场的逻辑谋事，用资本的力量干事，依靠改革激发企业活力动力。
加快改革步伐，治“顽疾”啃下“硬骨头”
“2008年7月，原淮南煤矿机械厂留守处出资组建了淮南市华源置业有限公司。由于企业产业单一、人员老化、动能不足，成立10年产值仅4000余万元，是典型的留守型机构。”据介绍，2018年10月，为优化市属国有资本布局调整，打好国有企业剥离办社会职能、推进“三供一业”分离移交改造顺利实施这一国企改革关键战役，经省国资委批准，华源置业正式划转淮南市管理，作为淮南市国有企业职工家属区“三供一业”资产和资金接收平台，并逐步建设成为淮南国有资本运营试点企业。
今年5月，《淮南市国企改革三年行动实施方案》出台实施。方案要求，在全面落实中央改革“规定动作”基础上，还要高质量完成淮南特色“自选动作”。“自选动作”重要一环是支持市属企业与中央企业、省属企业、其他国有企业、民营企业、外资企业之间开展战略性重组和专业化整合。
华源公司细研方案、紧跟步伐，找准切口、积极行动。结合“三供一业”改造工作，华源公司与大型央企中国能建集团所属安徽电建一公司共同出资，组建了央地合作项目安徽至精建设工程有限公司。经过两年来的发展，至精公司完成合同签订额近6亿元，发展动能效果初步显现，成为华源公司业绩发展支撑器与倍增器。
至精公司具有建筑施工、装饰工程、市政公用工程施工总承包资质和环保工程专业承包等行业资质。目前与中国能建安徽电建一公司合作开发合巢汤泉映湖尚品项目、与华东建投集团合作开发凤阳循环工业园PPP项目进展良好，初步形成造血能力。
“运用市场的逻辑、资本的力量、平台的思维抓产业、谋项目、促发展。”宋旭介绍说，2019年以来，公司接收淮矿集团、上海铁路局淮南站等6户企业划转分离移交资产169处，土地共97宗，公司资产总额由划转前的3000多万元增加至约9亿元，企业净资产由划转前的约1000万元增加至4.2亿元，为公司组建专业化的资产管理公司和开展国有资本运营奠定了良好基础。
两年来，公司物业管理面积由不到40万平方米增加至160万平方米，物业管理的模式也在进行重大调整，由公司一体化管理转向实行专业化运营，组建专业化物业公司，由传统物业管理公司向社区经济综合运营商和城市综合服务商转型。
创新探索蜕变，“留守型”升级“新动能”
国企改革三年行动以来，改革的“脉”不仅要切得准，更要对症“下猛药”，才能治“顽疾”，“啃”下“硬骨头”。华源公司通过一系列改革手段，企业体制机制不断创新，国有资本运行效率不断优化，完成了从“留守型”机构到具有创新发展活力新动能企业的蜕变。
以企业治理为抓手，发展动能和活力增强。坚持以完善公司法人治理结构为中心，以董事会建设为重点，加快健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。以建立健全现代企业制度为方向，完善符合市场经济规律和公司生产经营实际的国有企业法人治理结构。
以人才建设为本，赢得企业发展先手棋。截至2020年末，两年内公司面向社会公开招聘具有大学本科以上各专业人才24人，人才队伍的专业结构、知识结构和年龄结构发生了质的变化。所有业务部门负责人及主要岗位人员全部为近2年新入职人员，管理岗位和专业技术职称人员平均年龄42岁，较2018年下降了近10岁。
建立市场化选人用人机制，完善激励约束机制。实现员工能进能出、职级能上能下的市场化用工机制，优化企业用工结构，规范用工形式，畅通企业员工多种形式的职业发展通道。明确了“双轨制”的薪酬结构，对市场化选聘的高级专业人才实施市场化薪酬和考核分配机制，加大对关键人才的激励力度。
以新旧动能转换为导向，市场化发展成效凸显。公司聚焦主责主业，直击发展痛点、破解改革难点。明确公司的主业发展目标和重点，推动产业、人才、资金等各类资源要素向主业集中，做强做实做精主业，不断促进企业实现新旧动能转换，不断增强核心业务盈利能力和市场竞争力。
“‘十四五’时期，我们将把国资国企改革与推进工业经济发展相结合，与双招双引工作相结合，优化国有资本的布局和结构调整，发挥国有资本服务淮南发展战略和产业培育的引领作用。”宋旭表示，公司编制的“十四五”规划明确了“12345”总体发展思路，即围绕一个中心、实现两个目标、提升三个能力、构建四大平台、实施五化导向，充分发挥国有资本的影响力、引领力和撬动力，使国有资本成为推动淮南市经济社会发展的抓手和杠杆。（张昌涛）
