截至目前，中国能建葛洲坝国际公司在建合同额超过2300亿元，依托项目开发与建设与全球合作伙伴构建良好的合作关系，共同开发并顺利实施一批代表性强的重点项目，可以归纳为以下四点做法：

建立以客户为中心的“大客户模式”

中国能建葛洲坝国际公司高度重视大客户对公司可持续发展的重要意义，制定共同但有差别的大客户管理办法，为大客户提供个性化的专业服务。

一是做好大客户需求分析，结合大客户战略导向、发展阶段、发展路径，确定需求变化曲线，围绕需求曲线的折点，结合公司的发展战略和资源情况，匹配与之契合的合作方案，争取签署战略合作协议。

二是建立大客户沟通交流机制，围绕政策分享、项目信息对接、合作伙伴沙龙、商业模式共创、合作情况复盘等五个维度，建立常态化的沟通交流机制。

三是加强规划的对接，按照“规划先行、有序推进”的原则，将合作理念转变为合作方案，将合作方案转变为重点项目。

四是加大合作项目遴选，要选择经济可行、社会效应良好、可持续性较强、包容可及的高质量项目进行合作，夯实合作基础。

五是匹配专职团队跟踪，围绕战略合作协议要点，确定专人、专岗负责跟踪合作重点事项落地，由区域总部负责与本区域内有业务的大客户进行交流与对接，通过协调区域资源，尽快响应大客户的合作需求，确保合作高效务实。

通过“大监督”体系确保合规经营

一是明确要做国际合作秩序的维护者和建设者，通过构建有风险控制、合规管理、内部控制、纪检巡查等多部门联合的“大监督”管控体系，对涉外合作文件进行联合审查，确保合规合法、有理有据。

二是密切关注合作伙伴的发展情况，建立合作伙伴资源库，动态更新合作伙伴在全球范围经营评价情况，尤其是受到美国制裁情况，一方面有效规避因合作伙伴受到制裁而对我公司带来的衍生风险，另一方面通过对其经营发展情况的了解，能够未来合作的方向和深度作出更为准确的判断。

三是建立“四位一体”的评价机制，由公司职能部门、专业事业部、区域总部和海外机构分别对合作方从合作态度、资本实力、技术能力、创新能力、发展潜力和其他能力六个方面进行评价，对合作方进行分级分类管理，对不同分级分类的合作伙伴采用不同的管理方式，使合作风险处于可控、在控的状态。

建立追溯和补偿的长效机制

一是树立“功成不必在我，功成必定有我”的企业文化，引导经营主体着眼长远，提高企业发展的可持续性。

二是采用任期制的管理考核模式。通过适度拉长考核周期，引入可持续发展系数，解决前期收益较少，后期收益稳定的问题，引导决策者统筹考虑短期利益和长期利益，在一定程度上作出最有利决策。

三是建立追溯奖励和补偿的制度体系。以三年或五年为一个周期，计算周期内超逾期利润，根据超出比例的不同部分，分别提取5%、10%、15%、20%作为追溯利润，奖励给决策团队，确保每一位决策者都能够享受高质量决策带来的长期收益，鼓励大家培育长期、稳定的合作伙伴。

整合资源打造产业联盟或行业联盟

一是打造行业联盟和产业联盟。中国能建葛洲坝国际公司牵头发起的新能源国际投资联盟，是在相关部委、行业商协会、金融机构的指导下，整合行业内顶尖的清洁能源投资商、承包商、设备供应商、运营服务商共同成立的。通过联盟的方式，整合产业链各个环节的优势企业，为外方提供一站式的最优解决方案，彰显了中国资本、中国技术、中国装备、中国制造的影响力。

二是探索提高准入门槛。一方面，严格规定联盟准入，必须按照“会员有优势、联盟有需求”的原则严控会员数量和质量，确保各个环节的顶尖三家企业在联盟之中。另一方面，打通进入退出机制，对各环节顶尖企业进行动态管理，结合联盟内企业积分情况，一年一考评，两年一调整，对评价不合格的企业进行劝退，同时吸纳发展较快的企业入盟，从而保证联盟的整体竞争力。

三是采用负面清单制度和积分制度对联盟内企业进行管理。一方面采用负面清单制度，为列入清单事项按照“法无禁止皆可为”的原则进行管理，鼓励联盟内企业积极创新，从而最大限度地激发主体的活力。另一方面对联盟会员进行积分制管理，对其年度经营情况、联盟内会员对其合作的评价分级、根据投资、承包、装备、服务计算联盟总体贡献度等维度赋予不同的分值，对其进行评分管理，将结果运用到联盟会员进入退出机制之中。（摘编自“国际工程与劳务杂志”公众号，作者：中国能建国际集团副总裁 原莹莉 ）