国际工程第三方合规管理最佳实践

来源:国际工程与劳务杂志 2019-08-12 16:20:18

如何对接国际上普遍认可的规则、标准和最佳实践,是国际工程企业亟待解决的难题。

如何对接国际上普遍认可的规则、标准和最佳实践,是国际工程企业亟待解决的难题。这不仅要求我们要了解美国司法部、国际商会、世界银行和国际标准化组织等国际合规监管机构制定的规则和标准,更要将国际规则和标准融入企业管理制度,结合企业日常合规管理工作,建立具有实用性的合规管理体系,从而探索形成符合企业自身情况的最佳合规管理实践,让国际上普遍认可的规则、标准和最佳实践在企业运营中落地生根、开花结果。   

从国际规则和标准来说,最具有标志性的国际合规规则就是《反海外腐败法》《ICC反腐规则》《诚信合规指南》以及国际标准化组织的合规指南,这些国际标准都对合规管理的重要内容——第三方合规提出了具体要求。国际标准中的“第三方”包括代理、联营体、分包商、非政府组织和媒体等企业在商业活动中的合作伙伴。合作伙伴的不合规行为会给企业带来不合规风险,依据国际规则、标准和最佳实践管理好代理、联营体、分包商、非政府组织和媒体等第三方对于企业发展具有重要意义。

第三方合规管理的规则和标准

国际上普遍认可的第三方合规管理规则和标准有:

第一,在与第三方沟通洽谈业务的过程中,企业应当向合作方宣贯合规政策,树立公司诚信经营和负责任的国际形象,增强交易信任感。

第二,在正式签署合作协议前,应当根据第三方的业务范围、风险等级对合作伙伴进行分级化、多元化的尽职调查。一般尽职调查内容包括实际控制人背景信息、股权结构、项目所在国强制性规定和第三方主要业绩。对国际腐败指数较高或具有敏感政治身份的高风险类别的第三方应启用更为严格的尽职调查程序。

第三,进入签约审批环节时,应当诚信合规合作,规范合同条款,建立独立高效的第三方合规审批程序,审核部门应当具有综合管理权限并能够直接向CEO和董事会报告。

第四,在合同执行环节,应当建立定期的监督审查机制、高效的问题预警机制、及时的问题解决机制以及完善的证据管理机制,保证对第三方的实时监控;建立问责管理机制,将提供执行证明作为项目负责人的一项重要的工作考核内容,通过追究违规员工责任和对执行不作为的处罚,加强企业中层管理者的管理责任和合规责任。

最后,在各交易环节都应当建立有效的合规举报机制、应急管理机制和合规培训制度,为企业运营提供完善的人员机制合规保障。举报热线应包括企业CEO及合规监管机构热线,保证合规举报的有效性。企业在发现不合规信号时,应当针对不合规的事项进行培训,形成分层级、多元化的合规培训制度。

企业应当按照国际上普遍认可的规则、标准,确定企业依法合规运营定位,确立合规体系的管理机构。通过合规框架阐述企业合规体系的组织机构、管理手段和主要规程。通过合规业务细化各业务部门职责、管理流程和管理范围。密织合规之网,强化合规之力,形成企业全产业链条的合规管理,与第三方代理、联营体、分包商、非政府组织与媒体等第三方合规管理最佳实践相结合,提升品牌力量、做大做强各项业务,为国际工程企业抱团出海“走出去”提供强有力的保障与指引。

第三方合规管理的最佳实践

一、代理合规管理最佳实践

第三方代理合规管理最佳实践来自无数企业“走出去”的惨痛教训和经验总结,例如,某公司在首次进入沙特市场时,因急于进入该市场,缺乏实际经验,在未对代理开展尽职调查的情况下,与其签订了长期的排他性的代理协议,约定了高额的代理费且员工签证及设备均“落户”在代理公司名下。

在合作过程中,该代理明显能力不足、缺乏优质项目资源,各方面条件均不及当地其他有实力的代理,公司经营陷入僵局。为了获得更优质的资源和合作机会,该公司寻求律师帮助,明确了沙特法律中“长期排他协议”并非法律强制性规定,遂提起确认合作协议“长期排他条款”无效之诉,经过多方周旋,该公司终于成功摆脱当地代理的控制。

类似的代理管理纠纷发生在南美某公路项目中,项目伊始,某公司即以能力不足违约为由向其代理发出终止协议函,代理在收到协议终止函之后未提供任何服务。在获得项目预付款后,该公司被代理一纸诉状告到法院,代理主张其合作协议并未解除,并要求公司支付全额服务费用。最终公司依据其代理协议约定的纠纷解决条款,诉请法院在仲裁条款有效的情况下通过仲裁方式解决纠纷,法院判定驳回代理的诉讼请求。

通过对以往案例的分析,我们总结出代理合规的最佳实践:明确合同目标条款,建立量化考核规定;规范权利义务条款,界定代理授权边界;签订反腐声明,遵守诚信合作原则;确定阶段性代理费用支付比例,紧跟业主的里程碑支付节点与数额比例;慎用排他性合同条款,分区域区别约定;限定代理合同期限,约定到期延长机制;注重代理合同变更解除条款,建立公司保护性退出机制;建立纠纷解决机制,及时解决项目争端。

二、联营体合规管理最佳实践

联营体协议是联营体合作关系的基础,管理好联营体协议才能规范联营体各方在合作中的权、责、利,规范地约定协议内容是联营体合规管理最佳实践的核心。

A、B、C三家公司组成联营体承接某铁路项目,三家公司分别负责商务运作、项目施工与铁路设计,不幸的是在项目开工的一年后,由于项目进度不能满足业主的要求等多方原因,业主终止了项目合同并没收了由A公司提供的保函,所有的损失均由A公司垫付。后A公司申请仲裁,要求B、C公司分担损失。B、C两家公司以A公司未将项目潜在风险提前告知以及三份项目标前协议没有一致约定联营体合作比例为由拒绝承担责任。经过讨论研究与周密推理,A公司以三份标前协议共同约定的风险共担、利益共享原则作为论点,并启用B、C公司作为辩方证据的签约前项目风险评估会议纪要,成功证明了B、C两家公司在联营体中应该承担的责任以及其对项目风险已知的事实,A公司获得胜诉,成功追索其垫付的资金。

通过对以往的管理案例分析,我们总结出联营体最佳合规管理实践:联营体协议应当明确分工并遵循按比例分担保函责任原则;联营项目持久良好运行的基础是合理规定联营体股东会、董事会以及管理委员会的议事规则,建立高效公平的财务管理机制;企业应当保证不同阶段联营体标前协议内容的一致性,尤其需要明确一致的联营体合作比例与责任承担原则;注重约定损失“追索权”,在一方公司负责主要项目实施的联营体合作模式中,规定因一方疏忽大意导致的项目损失,应由疏忽方承担全部责任,已经赔偿的一方有权向疏忽方进行追偿。

三、分包合规管理最佳实践

企业分包合规管理最容易忽视的是对合作伙伴的持续性监督,该项工作会对项目工程产生重大影响。例如,某公司在选择海外分包商时对分包商进行了初步尽职调查,查明了包括该公司的基本信息、实际控制人、法人代表、股权结构以及重大诉讼纠纷等尽调信息。相关初步尽调结果未显示供应商有重大第三方合规风险,双方开展合作。

随着项目推进公司未对该分包商采取后续的持续尽调和监控措施。后该海外分包商因当地政府环保政策收紧问题无法向公司供给必要设备,导致公司项目运营遭受重大损失,无法按期完工。

总结分包商合规管理最佳实践:《反海外腐败法》信息指南规定,公司应“对第三方关系实施某种形式的持续监控”。同样,国际标准化组织关于反贿赂管理体系的标准ISO 37001建议公司“按确定的频率更新其对高风险商业合作伙伴的尽职调查,以便可以恰当地考虑变化和最新信息。”可见,初始的尽职调查仅仅是持续监控过程的第一步,只要公司与第三方的关系存续,尽职调查就应该持续进行。只有实现全面、持续的第三方合规尽调和监控,才能更好地保证公司不因第三方后续的不合规行为承担损失。

四、非政府组织合规管理最佳实践

不重视与非政府组织之间的合作伙伴关系是中国国际工程企业普遍存在的问题,例如,某公司和缅甸电力部合作,在伊洛瓦底江的上游克钦邦修建7个梯级水电站,此项目完成了所有的法律程序和环评手续做完,其中环评工作是中国和缅甸生物多样性及自然保护联盟共100多位专家完成的,并且获得了缅甸政府的审批。然而,这一超级工程因地方冲突和非政府环境保护组织的抗议而被缅甸政府单方面宣布停工,公司在项目的前期投资总额已经超过73亿人民币。

该项目失利的一个最主要原因是未重视非政府组织,反思教训后我们得出非政府组织合规管理的一项最佳实践:在某些冲突地区,企业不仅要与政府打交道,而且要与非政府组织打交道,与当地非政府交往也需要尽力防范行贿受贿等腐败行为,做到合规经营。企业在实施境外项目时有必要进行社会责任投资,为当地民众带来利益,这样才能获得更多的当地力量支持,将社区参与与对话作为测评和监控公司运营影响的重要元素,确保社区的广泛参与,实现互利共赢。

综上所述,国际上普遍认可的规则、标准和最佳实践要求合规管理在企业常态化,成为企业日常业务运行的自然组成部分,帮助企业及时识别风险,尽早采取有效措施,避免商业信誉和经济损失;在企业出现合规问题时,成为企业有力的抗辩理由,大幅减轻监管机构对企业的处罚幅度;能够确保联营体管理的权责明晰,避免公司管理层的追责,将合规风险控制在最低业务层面;能够有效降低大国之间贸易摩擦对公司造成的系统性风险。

企业的所有员工在工作中应该严守合规管理准则,发扬主人翁精神,关注和纠偏部门乃至企业内发生的任何不合规行为,为培育合规文化做出积极、显著的努力,并始终如一、持续保持下去,真正做到企业发展“以规为凭,循规而行,持规为刃,以规筑堤”。

(作者单位:中铁国际集团有限公司)

责任编辑:许振威

扫描推送到手机

相关新闻
国际工程税收筹划与税务管理工作探析

针对项目税收进行周密筹划和有效管理,是企业降本增效的重要手段之一。本文从当前“走出去”企业税收筹划和税务管理现状出发,分析主要风险并提出应对措施,以期对企业做好税收筹划和税务管理起到一定的借鉴作用。

浅谈在国际工程中如何做好分包管理策划

随着我国的“走出去”战略促进了对外承包工程业务的快速发展,工程业务规模有了很大的提高。同时,我国对外施工总承包业务所面临的问题也更加突出,业务升级和转型已成为国际工程行业发展的一个紧迫任务,而推动国际承包工程的属地化经营战略,提高企业的属地化经营水平则是国际工程承包的重要任务之一,结合国际工程项目的特点,就国际工程中如何做好分包管理策划提出了看法,以下分别从测量、试验、技术、质量、HSE、商务管理等方面进行了论述,从而确保属地化管理的顺利实施。

浅谈国际工程投标报价

中国企业“走出去”承包国际工程的第一步是投标报价,这是一个项目的决定性环节,直接关系到承包商投标的成败,对项目的盈利亏损也有相当影响。本文结合一些具体案例就此进行分析,希望能对企业有所启发和借鉴。

精彩视频
  • 中国驻里约总领事给当地大学生上“一带一路”公开课

  • 来巴西大学上一堂“一带一路”公开课

  • 国际潮商助推“一带一路”暨粤港澳大湾区建设高峰论坛在香港举行

  • 重庆市就业大数据服务平台建成投用

  • 盛会渐近氛围渐浓 智博会公益广告亮相重点区域

  • 重庆邮电大学用高科技改造了这辆车 智博会期间将参赛

信息平台
    一带一路数据库
    一带一路图片
    一带一路问答
    热词
    电子刊
    一带一路专题
    点击排行