本文根据北京建工集团历时30余年的海外发展实践，将中国建筑企业的海外本土化发展划分为“初、中、高”三种模式，并依据不同国家及地区的具体情况，阐述了各种模式所适宜的实施环境、包含的主要内容，以案例分析的形式对本土化的三种模式予以详细说明，尝试总结出一套适合不同发育市场情况下我国建筑企业可选择的本土化模式。

本土化发展的初级模式

一、本土化初级模式适用环境和内容

中国建筑企业在海外市场实施本土化初级模式的目标是达到东道国的市场准入标准，使境外分支机构能在当地落地生根，并有良性发展的可能性。这一模式在生产力和技术水平相对落后、劳动力人口充裕、市场准入门槛相对低的国家和地区较为适用。

初级模式的主要内容包括：经营方式本土化、合作标准本土化、劳务人员本土化以及物资采购本土化四个方面。

1.经营方式本土化

经营方式本土化是企业进入一国市场的入门条件，其实质在于深入调研和了解所在国的市场情况，根据企业选择的目标项目，分析相关的政策法规、施工条件、工作效率、竞争对手和供应商等情况，收集项目所需物资材料、人力资源等价格信息，充分做好项目投标、谈判、实施过程中的目标设定、方案设计、成本控制和运营管理等工作。

2.合作标准本土化

合作标准本土化包含合同标准本土化和技术质量标准本土化两个方面。合同标准主要包括FIDIC合同条件（《土木工程施工合同条件》的简称）、东非条款等，其在国际市场上具有通用性和权威性；技术质量标准如英标、美标、欧标，都是国际市场上业主优选的技术标准。我国建筑企业通过不断学习、实践达到东道国的各种标准，是能成功承接海外项目，保证工程质量和经济效益的关键。

3.劳务人员本土化

中国建筑企业最初到海外发展主要采用从国内派出整建制施工队伍的方式。但随着时代的发展，我国逐渐失去了低成本劳动力的比较优势，同时，各国移民法和劳工法也都对引进外籍劳务增加了诸多限制，在东道国使用中国籍劳务变得成本高昂、手续繁杂，且易与东道国产生各种矛盾。相较之下，使用当地劳务成本低廉、障碍小、劳动力资源稳定，在免除了许多政策限制和成本负担的同时，还有利于企业树立品牌形象。

4.物资采购本土化

物资采购本土化是建筑企业分支机构实施海外本土化战略最直接的体现。企业通过把建筑材料、机械设备以及相关服务的采购当地化、全球化，建立起自身稳定、高效的物资供应链。物资采购的本土化在能有效降低企业运输成本和采购成本，避开关税和非关税壁垒的同时，还可以拉动东道国及周边地区经济，受到当地企业的欢迎，促进我国企业与东道国的融合。

二、初级模式案例研究——北京建工卢旺达子公司

北京建工集团在30余年的“走出去”历程中，在全球27个国家和地区建立了分支机构，其中大部分采用的是本土化初级模式，在坦桑尼亚、刚果（布）、卢旺达等非洲国家建立的分支机构都是比较典型的代表。

以北京建工卢旺达子公司运营的基加利会议中心项目（Kigali Convention Complex）为例，其合同额2.3亿美元，建筑面积8万平方米，业主为卢旺达政府的控股公司。卢旺达子公司通过对该国别市场的长期调研和深入细致运作，最终以议标方式成为该项目施工总承包方。

基于殖民历史和开放性等因素，非洲和东南亚国家普遍使用英标、欧标作为自己的国家建筑技术规范。基加利会议中心项目也是采用“FIDIC+欧标”的组合。

由于非洲国家普遍存在高端人才匮乏，低端劳动力充裕的现象，当地商务、技术人才储备严重不足，子公司为适应并符合上述合同条件，保证项目履约的合规性，只能从国内外选聘数十位精通国际商务、技术规范的人员来当地任职，中、卢管理人员用工比例仅为9:1。在劳务方面，当地土建工人成本仅约18元/天（含薪酬、保险、劳保费、大屠杀基金费等），是中国籍劳务的1/25，且资源充足，子公司中、卢土建工人用工比高达1:7。由此可见，在本土化初级模式中，多数中、高层管理人员由国内选派，少数由当地培养，并尽可能多地使用当地劳务，是比较合理的人力资源组合，能为企业压缩施工成本的同时，给当地提供大量的就业机会。

在物资采购上，子公司根据“比价与就近”双重原则，综合考量价格与时间成本，在非洲国家比较充裕的水泥、砂石料等建筑材料上实行当地采购，在深加工材料和机械设备上择优从南非、乌干达、肯尼亚、中国等国家进口，形成以项目降本增效与本土化双向融合为目的的全球物资采购链。

本土化发展的中级模式

一、本土化中级模式适用环境和内容

本土化中级模式适用于东道国经济发展状况良好，上层建筑相对完善，境外分支机构在当地有一定社会积累的情况，其目标是实现分支机构在东道国市场的深耕细作和升级发展。

这一模式主要内容包括：人力资源本土化、经营转型本土化、协同合作本土化以及品牌营销本土化四个方面。

1.人力资源本土化

人才是企业最重要的核心竞争力，境外企业通过选聘和培养等方式，实现作业人员全面属地化。中层人员多数属地化，高层人员部分属地化，是建筑企业在东道国实现本土化模式升级的基础。企业在实现人力资源本土化的同时，坚持总经理、财务总监等关键岗位由中方人员担任，可以保障国内母公司对境外子企业的决策和控制权。

2.经营转型本土化

本土化初级模式的经营多集中在劳务输出、工程承包等中低市场层次，方式单一，竞争激烈。在一些发达和准发达市场上，EPC和PPP模式已十分主流，在这些地区发展的中国企业必须根据东道国发展形势，审时度势地转变经营方式，积极学习新的、复杂、互惠型的工程业务模式，由传统的“压价竞争”，向重质量和美誉度的经营方式转型，以增强企业竞争力。

3.协同合作本土化

中国建筑企业参与国际市场经常会“重竞争、少合作”。在境外市场上，子企业想要在东道国市场实现深耕细作和升级发展，仅凭一己之力往往势单力薄，需要依靠与其他企业结成战略合作伙伴以达到协同制胜的效果。协同本土化主要包括与当地同类企业形成联合体的资源整合协同，与上下游供货商、分包商达成战略合作的产业协同，以及与行业外部单位组成商业生态圈等。

4.品牌营销本土化

企业在东道国站住脚后，需要通过品牌营销本土化树立良好的公众形象，推动和实现企业发展升级。工程企业品牌本土化的前提是做好项目，在为业主提供高质量建筑产品和服务的过程中，积极与当地政府和主流社会建立联系，通过多种方式向社会公众展示企业本土化发展的诚意，以主动参与社会文化生活、向政府推荐就业、捐助公益事业等方式融入当地社会，提升企业知名度，为市场开拓、吸引人才创造条件。

二、中级模式案例研究——北京建工集团毛里求斯子公司

毛里求斯是南印度洋上一个国土面积仅2000多平方公里的非洲岛国，2017年人均GDP1万美元，全球排名在我国之前，属于准发达国家。在市场体量十分有限的条件下，毛里求斯子公司通过25年的发展，最终实现了本土化的中级发展模式。

1.人员本土化由低到高

近年，在毛里求斯使用中国籍劳务和管理人员的成本都不断攀升，中方劳务成本是当地或第三方劳务（以孟加拉籍劳务为主）的3倍，中方管理人员成本是当地人的1.5倍左右。以计量工程师为例，当地一名普通计量工程师月薪在1万元人民币上下，顶级计量工程师月薪约3万元，而国内外派一名普通计量工程师的成本就在2万元以上。如此大的成本差异，客观上促进了子公司人力资源本土化的飞速发展。且当地人对自己国家语言、环境、操作方式（法律、合同、行政事物等）和社会资源的熟悉，还会为企业带来许多天然优势和实际社会效益和经济效益。

2.与当地企业深入合作

近十年，子公司经常与当地有实力的建筑企业组成联合体，强强联合、优势互补，大幅提高了中标率和履约能力，较有代表性的是“兵威廉污水管网及入户连接LOT2标段项目”。该项目主要建设内容为87公里污水街面管网，合同额约9000万美元。北京建工子公司与当地建筑企业SOTRAVIC组成联合体（Joint Venture）共同投标，北京建工牵头占比70%，SOTRAVIC公司占比30%。中标后，双方按区域分段施工，并由牵头方代表承包商与业主进行结算以及项目管理。该项目的最终结算给子公司带了很好的经济效益。

3.业务模式不断攀升

初期，毛里求斯子公司与许多非洲大陆上建筑企业一样，以从事施工总承包项目为主。2009年，子公司承揽了首个以EPC模式建造的低造价住宅项目，业务模式上了新台阶。2013年，北京建工集团与北京地铁运营公司、北京城建设计院组成联营体，共同参与当地政府以公私合营方式（PPP模式）招标建设的毛里求斯轻轨项目，大幅提升了子公司参与国际PPP项目的投议标水平。2014年起，子公司涉足房地产开发业务，以控股方式开发了椭圆公寓和帝国花园两个高档住宅项目，自此开启了工程承包与地产开发双主业的平衡发展模式。

4.建工品牌植入当地

毛里求斯子公司注重在施工中尽力降低打扰居民程度，施工后为公众留下精品建筑的同时，积极履行社会责任，多年来坚持赞助当地民族庆典活动，为野生动植物保护基金捐款，冠名赞助毛里求斯奥委会组织的比赛，以此赢得了当地媒体和民众的认可，塑造了自身品牌形象，为企业可持续发展赢得了空间。

本土化发展的高级模式

一、本土化高级模式适用环境和内容

中国建筑企业“走出去”的最终目标是实现自身的国际化，成为有核心竞争力的跨国建筑企业。在经济发展水平高，市场体量大，社会法制化完善的市场中，一些综合实力强，有一定国际化经验积累的企业，可以尝试向本土化的“高级模式”迈进，打造成为东道国的“本土企业”和长期伙伴。

高级模式主要内容包括：资本运作本土化、经营决策本土化以及企业文化本土化三个方面。

1.资本运作本土化

通过资本运作的本土化可以使企业享受国民待遇，降低融资成本和经营风险，是企业进入本土化高级模式的标志之一。中国境外企业实现资本运作本土化可以通过与当地企业、银行等机构开展股权合作、兼并收购、合资、发行股票和债券等方式实现，建筑行业中比较常见的方式是与东道国企业以股权合作的方式共同经营项目。

2.经营决策本土化

中国从事国际工程以大型国企居多，国有企业发展海外业务天然受到许多体制、机制的限制，有时不能对市场变化做出及时、准确的判断，导致贻误商机蒙受损失。企业本土化发展到高级模式，一些国内总公司会采取集权与分权兼顾的方法，在经营决策方面，更多地考虑东道国的竞争和消费需求差异，给予境外子公司一定的本土化决策权，增强其对经营环境的适应性及在东道国的深入程度。

3.企业文化本土化

文化的本土化是企业本土化发展成熟的最终标志。境外企业将自身多元化的价值观转化为企业新的、共同价值文化，并努力得到内外界认同。这要求企业在制定经营目标时，将自身发展与所在国的经济和社会发展相融合，充分借助当地各种社会力量，尤其是政府力量，实现合作共赢、利益共享、风险共担，最终成为东道国眼中优质、可靠的经济合作伙伴。

二、高级模式案例研究——北京建工集团英国子公司

2013年，北京建工集团英国子公司（以下简称“北京建工英国公司”）为投资开发并承建英国超大型基础设施项目——曼彻斯特空港城项目设立。子公司为了能在英国市场取得长足发展，通过多种方式克服水土不服，将中国经验与本土特点紧密结合，推动了企业的本土化深入发展。

1.以投资带动工程承包

曼彻斯特空港城项目是中国企业在英国基础设施领域的第一个股权投资项目，曼城机场集团占股50%，曼城养老基金占股10%，北京建工集团英国子公司与当地另外一家建筑企业卡丽莲公司各占股20%。通过参与股权投资，英国子公司成为项目业主方股东，在投资协议中绑定了北京建工集团作为优先承包商的权利，从而获得了空港城项下子工程的施工总承包合同，成功挤进英国建筑市场，实现了以投资带动对外承包工程的运营方法创新。

2.经营议事规则本土化

英国子公司建立了一整套本土化的经营议事规则，对于“三重一大”事项决策程序与母公司规定一致，经过会议研究、集体决策后，报国内总部审批。公司日常由总经理、财务总监、商务主管等高管团队对公司运营、项目实施进行实施管控，确保了决策事项的及时有效性。2017年，子公司营业收入较2016年翻了一翻，现金收款增长133%，经营效益持续向好。

3.大力推广企业文化

英国子公司经过五年的发展，在做好常规企业品牌管理的基础上，积极开展公共关系活动，通过拜访政府部门与商业协会、参加各种商务交流、与当地球星建立长期战略关系、参与项目周边社区互动，捐赠校车，组织中英文化交流活动和接受各类媒体采访等方式深入当地社会，塑造和传播“兼并中西”的企业文化，取得了很好的社会效应，在以曼彻斯特为中心的英国北部地区初步建立了一定影响力。

本文概括总结出建筑企业海外本土化三种发展模式虽然在逻辑上存在着一定递进关系，即后两种模式是在满足前一种模式的基础上进行的延展和深化，但三者本身没有优劣之分，只是企业根据地域特点、自身实力，所做的适当选择，以实现在东道国的可持续发展。

（作者单位：北京建工集团有限责任公司）