根据帕雷托法则，20%的高端战略客户可以贡献企业80%的营收利润和现金流。这个统计不一定适用于每家企业，但也充分说明了战略大客户对一个企业生存发展的极端重要性。

战略客户管理的现实意义

价值共生，以客户为中心，企业与客户交互，共同创造价值，构建生生不息的生态系统，是互联和大数据时代企业管理的核心要义。战略客户管理是企业“以客户为中心”的经营战略和理念的重要组织保障措施之一。当前，“走出去”企业里的对外联络部、政府关系部、区域总部、前方代表处、国别代表等都在或多或少的承担着战略客户管理的部分职能。但部门隔阂、信息分散、长短期利益考量差异等都在不同程度地造成客户服务的低效率和战略客户管理一定程度的混乱、无序。建立战略客户管理体系，充分发挥协作优势，对“走出去”企业的改革创新、转型升级和高质量可持续发展有现实的重要意义，也是企业应对高质量共建“一带一路”所各种挑战的有效措施之一。

一、有助于“走出去”企业的供给侧改革和转型升级

“走出去”企业的转型升级和供给侧改革，最终是为了给客户创造持续的、差异化的额外价值，与客户、产业链伙伴、当地社会、环境形成相互赋能的命运共同体。战略客户管理体系，对于我们更准确和接地气地感知和预见客户需求、为客户及时定制一揽子解决方案和全生命周期升级服务保障，从供给侧进行转型升级，创造和保持企业市场差异化竞争力，维护稳定的大客户群体和忠诚的合作伙伴，共同为“一带一路”建设提供惠民生、高质量、可持续的公共产品和服务，有非常有效的促进作用。

二、有助于“走出去”企业对品牌形象的维护和提升

战略客户经理是企业与市场和客户接触的“眼睛和耳朵”。有了统一的战略客户管理，由大客户经理统一协调，企业就可以做到一个声音对外，宣传企业的战略、优势、文化，持续维护和提升企业的品牌形象，而不会因企业不同的人、不同的部门、不同的职能，在客户那里造成不统一甚至先后矛盾的印象，进而有助于充分发挥企业在激烈市场环境下的文化和品牌的核心竞争力和作用。

三、有助于信息集成，提升客户管理效率

有了系统的战略客户管理，可以更有效地管理客户维护台账，与客户展开更有序的日常、定期或专项互动，避免沟通缺失、信息偏差甚至遗失，最大限度防范误会和风险的发生，更好地将每一次客户互动都转化成有效生产力。

四、可以更好协调企业和客户之间部门间利益、长短期利益的平衡

组织间的理念和价值观差异必然需要有效的磨合管理，其中可能存在的利益冲突、风险都是战略客户管理必须面对的重大课题。有一个站在企业与客户长远战略合作高度，对客户进行全方位了解和理解，对项目进行全生命周期关照的战略客户管理体系，可以对内协调企业长期利益与短期利益的冲突、协调企业市场开发与在建可能存在的内部冲突、协调企业不同业务部门之间的利益平衡。对外可以协调战略客户的长短期考量、部门间平衡甚至个人间认识差异，从而提升共生型组织间的协同合作关系，增进彼此理解和尊重，达成生态系统中企业、协同伙伴和客户单独任何一方难以实现的高水平发展。

战略客户管理体系的建立

战略客户管理体系的建立是为了从组织资源配置上对企业的“以客户为中心”经营战略和理念提供保障。企业通过授权、考核、薪酬、激励、流程、协作等，最大限度提高企业为客户提供最满意服务的组织内生合力以及客户管理的效率。

一、战略客户的遴选

战略客户的遴选要基于对市场、竞争和客户的分析。可以按地区或国别、主营业务、合作模式进行遴选。现有合作容量、未来合作潜力、生态链上的互补性等是重要的遴选标准。战略客户管理不止局限于客户管理，也可以适用于重要业务、金融、产业链上下游等合作伙伴的管理。更广泛的意义上，客户就是伙伴。

二、战略客户管理体系的要素

1.充分的授权、协调

充分发挥团队间的团队合作精神，做到涉及部门资源整合、通力合作，达成最高效的与客户合作效果。

每个人都是领导，每个人都是CEO，人人为自己的行为负责，人人都有自主权，发挥组织体系内每个人的最大价值。

2.对客户的全方位了解和理解

包括发展战略、经营目标、组织架构、人员、短期目标、合作需求、成长痛点等。

收集战略客户的合作意图、合作模式、经营目标，以备改进关系、危机处理之需。

3.与战略客户的有效立体沟通

包括从最高层到工作层面，从总部到海外分支，从前沿的技术商务项目执行部门到财务风控等保障部门。

建立有效的反馈措施，对忠实客户的培养和部分客户的流失做出全面系统分析和总结。

4.建立现代化的信息管理系统

达到信息的及时、集成、透明、共享。

三、战略客户管理体系的运作

战略客户管理是公司总部或区域总部职能的一部分。在以客户为中心的组织架构中，战略客户管理部门直接向企业最高层汇报，与公司总部市场销售部门合署办公或独立运作，在企业内部组织价值链间起到很强的基于授权的信息整合、客户协作和结果导向协调功能。企业对战略客户经理进行集中管理，对与战略客户的合作做倾斜支持。

在实际操作中，需特别注意区别战略客户管理体系和销售体系的分工和考核着重点。团队协作流程，信息透明共享是体系成败的关键。战略客户经理的个人素质、业务知识、团队协作、沟通、授权、激励等能力的持续提升是体系成功运作的基础。

战略客户管理的实践

战略客户管理的研究和实践在西方已有很久的历史，在中国尚处于起步阶段，还没有形成系统的理论和可以推广的实践运用。在笔者曾供职的两个西方五百强企业，都对战略客户管理有较成熟的运用。例如其中一个企业将整个业务过程划分成7个阶段，即战略营销（Strategic Marketing）、业务拓展（Business Development）、机会识别（Identification）、标前（Pre-acquistion）、投标（Tendering）、合同谈判（Neogtiation）和合同执行（Execution）。战略客户经理全程参与，并为主领导包括标前的几个阶段，并全程参与销售和投标团队领导的投标和合同谈判以及项目管理团队领导的执行阶段。

鉴于系统的战略客户管理体系需要对企业的经营理念和组织架构做一定程度的重构，笔者现供职企业对一些重点的战略客户进行了试点性的管理探索，取得了不错的效果。例如针对中东某独立开发商，其在中东和北非乃至东南亚都很活跃，业务领域覆盖燃气发电、清洁燃煤电站、新能源、海水淡化等，我们针对这个客户实践了大客户管理的模式，畅通了沟通、体现了资源倾斜、实现了一定程度的战略对接，在尽早期介入和一揽子解决方案方面取得进展，实现了多个实质合作突破。

（作者单位：中国葛洲坝集团国际工程有限公司）