“出口非洲市场的220KV车载移动式变电站，目前正处于主设备生产的关键阶段，各生产环节一定要紧密配合做好质量管控，高质量完成产品交付。”8月25日，平高集团智能控制产业单位负责人尹军华在出口产品履约推进会上说。

据介绍，平高集团220KV车载移动式变电站出口项目，不仅实现了平高集团车载移动式变电站产品在220KV电压等级和国际市场的业绩双突破，同时也标志着平高集团车载移动变电产品实现了10KV-220KV全覆盖。

技术精准驱动  增强产业“动力”

智能控制作为平高集团新兴产业的重要组成部分，以定制化电力装备和智能运维为主要业务，包括移动变电站、电力特种车、预装式变电站、输变配电在线监测等产品。“智能控制产品种类多、业务方向多、业绩亮点多，但也面临着在市场需求精准发力和产业发展上有力使不上的问题。”尹军华说。

为解决这个问题，平高集团通过实施技术精准驱动找到了答案。以组织机构变革为抓手，打破智能控制产业原有技术资源配置方式，改设研发机构技术处为解决方案中心，赋予技术人员按照市场需求选择专业方向、自组业务团队的权限，形成了围绕市场需求解决方案配置技术资源的良好局面，市场响应速度和资源配置灵活性显著增强。

智能控制产业定制化电力装备业务团队在时间紧、任务重的情况下，按照用户需求及时完成220kV车载移动变的研制，为平高集团首个车载移动变出口项目合同的成功签订提供了有力保障。

图为车载移动变运行现场

创新营销模式  提升产业“引力”

平高集团根据智能控制产业的业务特点，不断完善专业板块市场职能，健全分析反馈机制，聚焦用户需求，大力推进技术营销，主动开展信息摸排、用户宣介50余次，市场开拓取得积极成效。

在技术营销的基础上，平高集团积极探索智能控制产业营销模式创新，通过推行“4个1”技术营销模式，充分发挥技术人员在市场和研发之间的纽带作用，真正实现市场、技术及履约交付联动，在提高市场响应速度、强化技术支撑能力的同时，促进了技术人员的专业化发展。

优化管理方式  凝聚产业“合力”

定制化电力装备由于其集成性强、交付周期短、用户定制化等特点，履约模式区别于常规开关类产品，宜采用项目管理的模式。但是，在传统职能管理模式下，由于部门墙的存在，权责不明确，工作协调难度大，项目履约团队人员责任意识淡化，项目管理收效甚微。

为了解决这一问题，平高集团根据智能控制产业的特点，因地制宜地推行项目负责人制，以项目为单位构建强矩阵管理模式，制定配套支撑制度，通过公开竞聘的方式选拔项目负责人并签订业绩目标责任书。项目负责人自组项目团队，具备强考核权和分配权。项目团队以用户满意为根本出发点，项目全流程管控水平得到提升。

图为撬装式移动变运行现场

“通过实施项目负责人制，我深切感受到了自己和团队成员的变化，大家都在关注着进度、成本、质量并付诸实际行动。”山西电力专用车项目负责人李燕华说。目前，该项目团队正按计划推进履约管理各项工作，仅仅物资采购一项，已实现节约成本10%。

“三项制度”改革激发产业“活力”

平高集团智能控制产业差异化实施“三项制度”改革，取得了显著成效。开展敏捷型组织建设，打破原有组织机构设置，减少职能机构，管理更加扁平化。推进任期制和契约化管理，实现“能上能下”。在组织机构优化的基础上，开展全员竞聘，实现“能进能出”。构建差异化薪酬体系，坚持业绩导向，实现“能增能减”。

未来，平高集团围绕建成国际一流电工产业集团战略目标，在做大新兴产业的同时，以“四力”为驱动，开好改革“良药方”，围绕定制化电力装备和智能运维两个业务方向，打造从投融资、设计咨询、设备集成到现场交付及运维的全流程解决方案，服务于以新能源为主体的新型电力系统建设。（杨红亚、王威）