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“一带一路”背景下中国国际工程企业如何吸引高质量全球化人才

责任编辑:邵非 2022-05-11 18:09:14

自“一带一路”倡议提出以来,中国政府和相关国家致力于打造“人类命运共同体”,在政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通方面取得了有效进展。现阶段,设施联通是“一带一路”国家最主要的需求,中国国际工程企业是设施联通的核心实施主体,也是中国政府和东道国政府之间的桥梁。中国国际工程企业在开展建设时通过国际工程项目这一主要的建设手段和人才这一重要的建设资源展开,而人才配置决定了资源充分使用的有效性,是企业国际化成长的关键。因此,对于“一带一路”中的中国国际工程企业来说,其发展与壮大的关键是在东道国地区吸引高质量的全球化人才。从开放系统观下的社会技术系统视角来看,解决这一问题的成功因素是国际工程项目拓展与人才配置形成高效互动。同时,这种互动的过程会受到企业环境的影响,现阶段对于中国国际工程企业而言,通过建立跨文化高绩效工作系统改善企业环境实现战略国际化人力资源管理,对于国际工程企业吸引并留住高质量全球化人才,最终推动全球化人才集聚具有重要作用。

增强项目-人才互动,建立跨文化高绩效工作系统

共建“一带一路”倡议正从谋篇布局的“大写意”阶段转向精谨细腻的“工笔画”阶段,中国国际工程企业国际化发展也已进入成熟期,国际工程项目的拓展不再是单个工程企业的单打独斗,而呈现出规模化的企业合作,由单个的项目拓展变成比较大的项目群建设。与之相匹配的人才配置模式也从单一的母国外派转变为全球化的人才评聘。在这一过程中,中国国际工程企业可以通过全球化人才配置,进行战略国际人力资源管理,从而构建跨文化高绩效工作系统。

跨文化高绩效工作系统是在“跨文化”管理情境下由一系列相互影响、相互促进的人力资源管理实践所构成的整体,对企业人力资本具有最为明显的影响。其各项人力资源管理实践必须保持弹性并与特定的组织策略相匹配才能符合不同行业的特定要求。因此,跨文化高绩效工作系统的各项人力资源管理实践必须与“跨文化”的组织环境相匹配,重视跨文化管理和跨文化人力资源管理,才能使中国国际工程企业在国际市场上站稳脚跟。从组织人力资源管理“选育用留”四个维度来看,跨文化高绩效工作系统包含的具体人力资源管理实践与传统的高绩效工作系统有所差异。

在“选人”方面,跨文化高绩效工作系统涉及到母国、东道国和第三方国家三个来源国的人才招聘与选拔,并且需要着重考虑属地招聘、外派人员选拔等人力资源管理活动。在“育人”方面,跨文化高绩效工作系统涉及到对属地员工和外派员工的跨文化培训等管理工作,需要增强员工文化敏感性,从而避免企业经营管理、属地与外派员工交流过程中的文化冲突。在“用人”方面,跨文化高绩效工作系统需要为外派员工进行职业生涯规划,并设计好相应的晋升通道,增强外派员工的工作稳定性。同时也需要提供有竞争力的薪资水平,吸引并留住东道国员工和第三方员工,增强其为企业工作的直接动力。在“留人”方面,跨文化高绩效工作系统需要为员工在海外打造良好的工作环境,改善其生活设施条件,建立好申诉和沟通机制并积极开展文化交流活动等,从而来增强员工的归属感和组织认同感。

秉持本土理念,优化国际人才队伍选拔

秉持人才本土化理念,包括选拔适应跨文化的外派人员和进行属地化的招聘,有利于从源头上规避“文化冲突”,降低政治风险、用工风险,并与当地政府建立起良好的关系,为企业创造良好的用工环境。首先,规范外派人员选拔。一是做好外派人员人力资源规划需求。紧密结合国际工程项目实施进展,做好外派人员人力资源招聘计划,确保选拔合适数量的外派人员,避免人浮于事。二是规范外派人员选拔标准。与国内人员甄选标准不同的是,除需要掌握专业或技术要求外,各种外派职位对外派人员的要求具有一定的共性,即需要考察外派人员的独立工作的能力、跨文化的适应能力、驻外工作的意愿与对新工作的责任心和家属的支持力度。其次,开展属地化招聘实践。一是可以雇佣当地高级管理人员。高级管理人员在具备相应专业知识和经验的条件下,会更熟悉当地文化背景、思维方式、传统习俗,能够更好地与业主、监理及当地人员沟通,从而促进国际工程项目的顺利开展。二是加大基层岗位属地化招聘。如司机、翻译、文案、后勤、保洁、保安、环境外联等这些基层岗位可以聘用当地员工。

重视跨文化培训,提升员工跨文化敏感性

中国国际工程企业的全球化发展尚处实践和经验积累阶段,各方面的人才仍然有所欠缺。要实现全球化人才集聚,提升国际人才队伍建设,需要提高全球化人才的文化敏感性,即识别文化差异的能力,以便其能快速适应当地环境并保证工作效率,人才的跨文化培养是关键所在。一是对外派员工的派前培训。首先,在员工外派前为他们提供跨文化培训,例如对外派员工进行口语培训、基础文化培训、文化敏锐性培训、文化融合性培训等跨文化差异培训,帮助其认识和辨别文化差异,有效培养员工的文化敏感性,帮助其了解东道国的本土文化,避免中外员工交流过程中出现文化冲突问题。其次,在外派人员抵达东道国工作的早期阶段继续在那里为他们提供跨文化培训,例如为外派员工配备双导师,一个是专业技能方面的导师,帮助其提高业务水平;另一个是生活思想方面的导师,为其解答在海外生活渠道的困惑及安定员工面临不同文化环境的情绪变化,帮助其熟悉当地的生活、礼仪、安全知识等方面的文化差异,提高员工应对文化差异的能力,从而在国外更安心地工作,提高工作稳定性。二是对本土员工进行公司文化培训。中国国际工程企业可以在项目当地开展公司文化培训课程,介绍公司的企业文化、组织架构、规章条例等,并将部分拟长期录用人员送至中国总部开展约半年的集中培训,深入学习公司的文化和规章制度,鼓励员工做出符合企业愿景、使命和目标的行为,增进其归属感和公司文化认同感,培养员工的主人翁意识,激励其改进工作态度和行为。

重视公平公正,规范国际人才职业发展

为吸引全球人才集聚于东道国,国际工程企业不仅要做到用“薪”,更要用“心”。不仅要重视本土员工与外派员工的职业发展公平,更要重视本土员工与外派员工的薪酬公平。一是为员工提供良好的职业生涯晋升通道。公司应深入本土员工和外派员工的内在需求,积极帮助员工进行合理的职业生涯规划。制定职业晋升和职位晋升,以及专业、技能水平、行政等多路径的晋升通道。无论是本土员工还是外派员工,都可以凭借自身努力和优秀的专业能力得到更大的发展空间和更高的职位。二是制定公平的薪酬政策。国际工程企业在制定海外员工的薪酬策略时必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地文化倾向,同时还需要考虑到不同来源员工对薪酬公平性的不同判断。

以文化凝聚人心,促进国内国际文化融合

对于中国国际工程企业来说,掌握多元文化意识,正确对待文化差异,有利于在公司范围内形成包容的文化氛围,使员工拥有一个温暖舒适的工作氛围,营造良好和谐的企业发展环境,有效降低人员流失率,避免重新招聘和培养带来的用人成本。并且可以保持员工的工作积极性,使员工满意并且安心在本企业工作,提升企业的稳定性和可持续发展能力。一是要营造满足员工各层次需要的海外企业文化。包括保障员工人身安全的安全文化、强调员工关怀的关心文化、满足员工自我实现需要的创新文化和责任文化。二是要大力发展沟通文化,满足员工社交需要。一方面,建立企业内部沟通渠道,注重沟通管理,畅通沟通渠道。另一方面,举办文娱活动,拉近员工与员工之间的距离,打破员工之间的民族隔阂,促使员工更加和谐相处。让本土员工融入企业,便于彼此之间更好的交流与合作。三是和东道国的主体文化和平相容。中国国际工程企业中的母国文化如和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”,而两者文化的巨大不同也很容易在国际工程项目的日常运作中产生“文化摩擦”,隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。这种性质的文化可以兼容更多的文化,适应更多不同文化的环境。

(作者:常州工学院副校长、教授汪群,河海大学商学院副教授李卉)


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