李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已经由最初单一的运动服装，发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌(LOTTO)，艾高品牌(AIGLE)、新动品牌(Z-DO)。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。到2010年底，李宁全球营业网点高达八千多家，遍布中国1800多个城市，并且在东南亚、中亚、欧洲、美国等地区拥有多家销售网点。从2004年公司在香港上市以来，业绩逐年走高，但从2011年起，李宁公司业绩开始迅速下滑，2012年，李宁甚至巨亏19.79亿元，店铺总数减少1821家，占店铺总数的比例接近30%。2013年上半年实现收入29.06亿元人民币，同比减少24.6%，上半年净亏损为1.84亿元人民币。李宁从2011年起陷入经营困境的原因一方面是受国内行业整体运营不景气的冲击，另一方面则主要还是归因于其自身品牌建设及品牌国际化定位的失败。其品牌国际化路径基本可概括为以下几点。
一、制定品牌国际化发展目标
制定品牌国际化发展目标，分阶段促进品牌国际化战略的实施。李宁早在1999年就提出品牌国际化战略，但当时是相对盲目的，国际化也导致其国内市场地位受到威胁。这一阶段的海外市场销售情况并未达到“李宁”的预期目标，也未能大幅提高李宁品牌的国际形象。2004年之后，激烈的市场竞争使李宁反思其经营模式，重新制定了自身的国际化道路，计划到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此还制定了阶段性的发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力：2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤的实现市场国际化。通过品牌重塑、聘请国际高精尖专业人才、等一系列手段增强其品牌国际化的能力。这为国内其他的体育品牌开展品牌国际化提供了很好的借鉴作用。
就计划实施效果而言，计划在后期不符合公司的实际发展情况。在2008年之前，李宁品牌的国际化实施效果基本符合自身的规划设计，其通过赞助国际赛事、聘请境外体育明星代言人、在国外设立研发中心、人才队伍国际化、在海外小规模设立品牌形象店等方式打造李宁品牌的国际影响力。但到2008午后，李宁的国际化推进开始受阻。在2010年品牌成立20年之际，李宁公司对外宣布，更换李宁品牌全新的logo和口号，还对其目标消费群体进行了改变，定位为90后李宁。而根据李宁公司的调查，其超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间。
因此，其品牌文化的定位出现了明显偏差，为了配合这一新的“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体。如果以“90后李宁”为主题推出系列产品无可厚非，但作为品牌广告则不够谨慎。品牌重塑不是为标识、口号寻找一个简单载体，更不能把载体的极端瞬时特征作为品牌重塑的方向。而且从目前来看，新的品牌文化并不太成功，因为2011年以来，李宁产品同比销量下降了30%左右。李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。此次李宁定位“90后李宁”无疑对这些消费群体产生影响，而90后对李宁兴趣不高，使销量下滑。公司多项重大措施也表明其品牌国际化战略开始出现摇摆，公司实力也大幅下降，国内行业第一的位置丢失、大量产品出现积压、店铺成批关闭、低价甩卖现象开始出现，这些现象表明其原有规划已明显不符合内外部实际情况。
二、采用先难后易的品牌推广模式
李宁的国际化模式属于典型的先难后易模式。李宁在初期就采用了先在欧洲及美国等国家开设专卖店的策略，使自身产品以高端品牌形象进入当地市场，树立品牌形象后，再将产品销售至东南亚等发展中国家市场的策略，而并没有采用OEM等间接国际化方式。具体而言，2000年李宁在美国设立了公司总部，其产品开始以高端品牌形象进入欧美市场，2001年，李宁首家海外品牌形象店于西班牙开业，随后在波兰也设立了一家零售店，到2004年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商，“李宁”产品已在23个国家和地区销售。相对其他先易后难和中间模式，这种模式的优点就是，只要产品在发达国家树立了品牌形象，那就意味着品牌经受了国际最高标准的认可，此时再转向中等发达国家或第三世界国家市场，就相对容易，会很快被全球市场所接受，缺点是这种模式见效时间漫长，而且需要大笔投入，风险也比较大。
就目前李宁品牌的海外推广情况来看，其在发达国家的影响力还十分有限。
截至2012年底，其海外销售收入仍然仅占全年销售收入的1.4%，这一比例反倒低于2004年2.4%的海外销售占比，由此可见，先难后易的品牌推广模式见效较慢，且需要大量投入，风险甚高。
三、多样化的品牌运营措施
李宁的国际化渠道主要包括品牌授权、品牌自营及电子商务三种模式。品牌授权是指授权者将自己所拥有或代理的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用。李宁的品牌授权模式主要以西班牙为代表，李宁公司在西班牙授权当地一个合作伙伴来进行自身品牌的运作，李宁公司不负责设计、销售和生产，全部是由这家西班牙公司从事相关业务。该公司成功抓住了西班牙人的行为、文化和休闲运动等特征，设计出真正适合西班牙本地人的运动服装和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且该公司以李宁品牌赞助了西班牙国家篮球队和足球队等运动团体，很好地提高了李宁在西班牙的知名度，对打开西班牙市场起到了很好的作用。品牌自营主要以美国部分城市和新加坡为代表，美国波特兰的珍珠区开设了美国第一家李宁自营店，主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品，其中中国功夫系列产品全部由国内制造运往美国，专卖店的雇员则在当地招募。新加坡的部分店也属于自营店，主要是销售羽毛球类的产品，通过羽毛球打开新加坡以及整个东南亚市场。电子商务模式则主要在美国市场，2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过www.li-ning.com的网站进行网络销售。
四、频繁调整品牌建设重心
频繁地调整品牌建设重心并未全面提升李宁公司在运动领域的品牌影响力和号召力，反而使得自身的优势产品愈发模糊，产品缺乏亮点，消费者定位也出现混乱。
最初帮助李宁在市场上实现突破的是篮球业务，并取得了充分的市场认可。
2004年5月，李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商，西班牙男篮在2006年世锦赛中表现极为抢眼，李宁知名度被迅速提高，事实证明这是一次颇有眼光的品牌运作决策。2004年8月，李宁发布了公司历史上第一款真正意义上的专业级篮球鞋FreeJumper，FreeJumper一改本土品牌运动鞋的低劣形象，不仅设计精良，而且还注入了不少科技元素，比如主打缓震的概念。2005年1月，李宁公司更进一步，与NBA联盟在北京签署战略合作协议，此后，李宁的电视广告中开始出现了一个全新的名词一一“NBA官方市场合作伙伴”，李宁开启了与NBA的合作。一年之后，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙·琼斯，就此成为第一个跻身hTBA赛场的中国运动品牌。这则消息依然震撼了国内的消费者。在当时球迷的印象中，“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的，没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。仅仅半年之后，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。奥尼尔是NBA中的巨星级球员，也是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人，双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河。市场推广上，连续攻城拔寨的同时，在产品能力上，李宁也进步较快。2006年，李宁的王牌设计师郑永先为达蒙·琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“IFChina2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。不仅如此，李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术，在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。
在篮球领域的强势出击后，李宁在新一代消费者心中的品牌形象也迎来了拐点，但是其并未坚持在篮球领域的深耕，而是转向了其他领域。从2007年起，李宁就放缓了在篮球领域前进的脚步，品牌建设重心从篮球运动产品陆续转移到跑步、乒乓球、国际品牌代理、北京奥运营销以及羽毛球运动等业务上。2007年，李宁开始主推跑步系列产品，凭借在篮球上积累的经验，李宁很快将跑步业务做得风生水起，然而随着2008年的临近，公司开始全力备战奥运，对跑步的重视又戛然而止。除了拓展跑步运动，2007年李宁公司还斥资3.05亿人民币并购了国内著名的乒乓球器材制造商“红双喜”，进军乒乓球市场。同年，李宁公司还获得了ATP（国际男子职业网球选手联合会）官方市场合作伙伴的身份。2009年，在经历了频繁的品牌建设核心业务后，李宁开始又重新聚焦一项运动，当然，不再是上述业务。当年4月，李宁取代全球知名的羽毛球运动品牌尤尼克斯成为中国羽毛球队的主赞助商。在当年的财报中，李宁公司明确表示“要将羽毛球发展成为一个与李宁品牌具有最大关联度的运动项目”，林丹成为了李宁的头牌代言人。
这一系列产品建设重心的转移并未实现李宁打造理想的全运动系列品牌构架的蓝图，反而削弱了李宁的特色和核心优势，与国际知名运动品牌商的差距不断加大。
经验启示：
一、正确定位自身品牌
品牌定位，就是为自身品牌在市场中树立明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需要的品牌文化和品牌形象。品牌定位需要建立在充分的市场调研和市场细分的基础上，进而发现或者创造自身品牌区别于其他品牌的特征和优势。成功的品牌定位要做到以下三点：第一是准确的消费者导向，企业要充分考虑消费者接受信息的思维方式和心理需求，对消费者心理把握得越准确，定位策略就越有效。第二是差异化的品牌定位，品牌定位必须与众不同，才能将你的品牌信息凸现在消费者面前，从而引起消费者注意，并产生品牌联想。第三是定位的动态调整。品牌定位不是一成不变的，随着整个市场和产品的不断变化，消费者需求也在不断变化，因此，品牌定位要不断变化调整，防止品牌老化，使品牌永远具有活力。
二、制定品牌国际化规划
企业应对自身品牌的国际化推进制定合理的战略规划，符合内部条件及外部环境的要求。企业品牌国际化是一个综合的系统工程，从实践层面看，品牌国际化的推进将面临不同国家和地区在文化传统和价值观念方面的较大差另0，因此在品牌推广时需要综合考虑企业自身及目标国市场的情况，从而使得品牌建设更符合实际情况。这就要求企业在品牌形象设计、品牌价值理念和标准、品牌推广的内容等方面做出较为详尽的规划。
三、合理选择品牌推广模式
在进入国际市场时，企业需要根据自身实力及产品特色，在国际市场的选择中找到适合自身品牌的市场进入模式。总体而言，市场进入模式共分为先易后难，先难后易和中间路线三种模式。先易后难模式是先进入不发达国家，然后进入中等发达国家，最后才进入发达国家，这种模式的优点是市场容易进入，建立品牌形象和信誉的投资少，速度快，缺点是产品最终基本无法扩散到其他国家。
先难后易模式是先主攻发达国家市场，然后再转向相对不发达的其他国家和地区市场，这种模式的优点是只要在发达国家树立了品牌形象和信誉，那就意味着品牌已经具备了全球公信力，会很快被全球市场所接受，缺点是这种模式的见效时间是漫长的，而且需要大笔投入，风险也比较大。中间路线模式是先进人中等发达国家市场，在这些国家取得成功再进入发达国家，由于积累了丰富的市场运作经验，因而在发达国家树立品牌的时间会短一些。企业在进行品牌国际化时，需要综合评估企业自身及海外市场的情况，从而选择更合适自己的品牌推广模式。
李宁公司选择了先难后易的品牌推广模式，但十几年来，其海外品牌建设并未取得良好结果。但公司却为此付出了高额成本。因此，企业应该在品牌推广时，结合自身情况，在三种模式中选择正确的品牌推广模式。
在品牌的塑造方面，要注意对已有的国外品牌的利用，借助国外提升自身品牌价值及产品附加值。对于我国企业来说，其长期以来形成了依靠低价劳动力实现竞争优势的经营模式，大部分企业都依靠这一优势长年从事代工产业，而忽视了自身品牌的培育。根据商务部研究院一项针对品牌海外拓展的调查问卷显示，361家受调查企业中，有约40家企业为获取海外知名品牌而进行过海外并购，其中有超过一半的企业在日后的整合过程中获得了成功。此外，有三十余家企业采取了加盟国际知名品牌连锁店的模式提升自身品牌。
四、专注品牌优势产品
优势产品是企业品牌价值的核心体现，可以说是优势产品是品牌价值的最重要构成因素。全球知名的企业都有其最知名的拳头产品，这些产品是其品牌的直接载体，只有拥有优质并且独具个性的产品，自身品牌才能获得消费者的认可，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。一个清晰的产品核心竞争力在品牌国际化经营过程中至关重要。
以运动品牌为例，多数企业在自己擅长的领域精耕细作，自身产品在能够体现本行业最高标准的同时，还具备其特有的品牌特色和产品特征。以耐克为例，其新生产的篮球鞋，大部分都能够在出品之后迅速得到大众的认可，阿迪达斯的足球产品也因为其品牌的专业性在消费者心中形成了品牌联想。连国内部分二线品牌也有自身专注的领域，如看到安踏就能想到CBA，看到匹克就能想到篮球、想到NBA，看到鸿星尔克就能想到年轻、时尚。相比之下，李宁则过早的开始了自身的多元化之路，广泛涉及大量产品，对前期投入较多的篮球运动系列产品产生了不少负面影响，将本己积累起来的一定优势丧失殆尽。从李宁赞助的国际赛事和国际组织可以看出，除了赞助的综合性赛事外，囊括了篮球、足球、网球、羽毛球、田径、跳水、兵兵球等等项目，品牌的专业性非常模糊。
因此，企业在品牌国际化建设过程中必须专注于自身的核心优势产品，使该产品能够达到世界一流水准，从而带动企业整体品牌价值的提升。具体而言，要重视核心产品的品质，在品质达到优良的同时，也要突出自身产品的差异性。
通过产品的差异化提升产品价格，从而增加企业的利润收入。再次基础上，将差异化与成本优势相结合，既可以保证企业的核心竞争力得到提升，又可以使得本企业的品牌与其他竞争对手的品牌区别开来，从而为品牌国际化经营带来新的战略。
五、通过创新保持自身品牌的活力
通过不断的创新活动，服装企业才能够在这一传统行业中创造机会，吸引消费者的注意，增强企业品牌的异质性特征。就企业实力而言，国内服装企业与国际大型服装企业相比还相距甚远；就知名度而言，国内服装企业品牌声誉度也较小；就研发能力而言，我国大部分服装企业还处于仿制阶段。因此，企业必须加强创新能力建设，才能够提升企业实力，提升品牌知名度和含金量。
六、全球资源配置实现品牌优化
企业只有实现生产经营的全球配置，才是真正的品牌国际化。随着世界经济一体化的不断推进，企业发展虽然根植于某个特定的市场，但随着局部市场竞争格局逐步趋于饱和，企业发展必然将面临瓶颈，因此，企业经营不能局限于某一区域或国家，只有在全球范围内现资源配置，才能有效的参与全球竞争，进而最大限度的实现企业的最大利益和促进企业的良性持续发展，最终实现品牌的全球化。
以迪尚集团案例来看，金融危机以来，在外需萎缩、成本攀升以及国内外竞争加剧的压力下，迪尚集团借鉴开放之初日韩在我国开展加工贸易的经验，开始探索打造属于自己的“制造三角”。一方面，在积极建设威海、青岛、大连、临沂四大生产基地，开展集约化经营的同时，到我国的西部地区发展联合加工体，目前已发展外联加工企业500多家，拥有外协工人10万多人。另一方面，积极推进优势产能转移，把毛衫、工装等低附加值产品转移到海外基地生产，从一个加工贸易代工企业转型成为加工贸易外包企业。目前，迪尚（孟加拉）毛衫有限公司己拥有工人近千人。
总之，国内企业要从多方面进行自身品牌建设，善于学习发达国家品牌建设的经验，要具有长远眼光，舍得投入资金，要有品牌建设的长远规划和具体实施步骤，要重视现有品牌的保护和培养，积极开展以品牌为中心的国际营销和服务，扩大产品市场，拓展发展空间，通过长期不懈的努力，逐步打造自己的国际知名品牌，提升企业的国际地位。
